Polska droga Fiata

kierunku było ograniczenie niezale˝noÊci poszczegól- nych jednostek FSM. Drugim – stworzenie jednego managementu, aby w miejsce celów wytyczonych sobie przez ka˝dego z dyrektorów, pojawiły si´ cele wspól- ne. W ciàgu trzech lat przeznaczono znaczne Êrodki równie˝ na szkolenie pracowników dawnej FSM. Uczestniczyli w nich wszyscy managerowie, pracowni- cy umysłowi, wielu techników i wyspecjalizowanych pracowników fizycznych. Poczàtkowo zarzàdzanie firmà Fiat Auto Poland powierzono wyłàcznie manage- rom włoskim. Zgodnie z zamiarem przechodzenia z czasem na management lokalny, stopniowo ograni- czano personel włoski: od maksymalnej liczby 160 do kilkunastu w 1999 roku i kilku w roku 2005. Obj´cie zarzàdzania przez Fiata Auto pozwoliło na swobodne decydowanie o wyborze dostawców. Nie- którzy z nich nie rozumieli logiki rynku. Nie pojmowa- li, w jaki sposób firma mo˝e si´ rozwijaç, eksportowaç, zaspokajaç oczekiwania klientów, a jednoczeÊnie zmniejszaç koszty. Zmiana sposobu myÊlenia dotyczy- ła właÊciwie wszystkich dziedzin produkcji, którà regu- lowały teraz prawa wolnego rynku. Olgierd Andrycz, wieloletni dyrektor techniczny i na- czelny Zakładu FSM w Tychach, a nast´pnie pierwszy Polak kierujàcy zakładem Fiata w Cassino, tak mówi o przedsi´biorstwie przed transformacjà: „Dla FSM je- dynym celem była iloÊç. Nale˝ało wyprodukowaç jak najwi´cej samochodów. JakoÊç była jak prognoza pogo- dy – miało si´ nadziej´, ˝e wszystko b´dzie dobrze”. Po przej´ciu FSM przez Fiat Auto trzy lata prze- prowadzano restrukturyzacj´ i reform´ organizacji their supplies from the same suppliers but concluded individual contracts with them. Lack of any effective management structure in place caused enormous organizational difficulties. As regarded finances, every entity operated its own accounting system; there was no coordination or purchase optimization by purchasing departments, even though many plants purchased the same or similar supplies from the same suppliers. Moreover, delivering solely to FSM, the suppliers did not have to compete against any other companies, becoming less efficient and their prices less competitive. It became imperative to reorganize the whole system radically. The first step on the road to eliminate unnecessary waste and improve quality was curtailing the freedom of individual entities within the FSM group; the next one – to introduce one common Polish management with common objectives instead of separate goals set by individual plant directors. Over the next three years, considerable funds went for training the former FSM employees. The training included all the managers, administrative employees, many technicians and specialized blue collar workers. At first, Italian managers were brought in to man top management positions in Fiat Auto Poland. With a view to replace foreigners with local talent in the future, the number of Italian staff was gradually trimmed, from 160 originally to roughly a dozen or so in 1999, and finally in 2005 – to just a few. By taking over management of the organization, Fiat Auto was now free to select its suppliers. Some of them did not understand the new mechanics of the market 66